^

International Family Enterprise

In English
Facebook Instagram
Projekti Tanja Julkaisut
Outcomes Yhteistyö Spin off
Instagram

"Enabling Internationalization Excellence for Family Enterprises"

IFE, 2017

Facebook

Lue blogia

Poimintoja Serlachiusten kansainvälistymistarinasta: toimitusjohtajanäkökulma

Juuri kansainvälisen liiketoiminnan johtavassa aikakausilehdessä julkaistussa tutkimuksessa perehdyimme nykyisen Metsä-yhtiön, mutta pitkään Serlachius Oy-nimeä kantaneen yrityksen 150-vuotiseen kansainvälistymispolkuun. Keräsimme laajan mikrohistoria-aineiston yrityksen yhdeksän toimitusjohtajan ajatuksista. Neljä heistä (G.A., Gösta, R. Erik ja Gustaf Serlachius) johtivat Serlachius Oy:tä perheyhtiönä lähes 120 vuoden ajan (1868-1986). Sen jälkeen yhtiön johdossa on ollut ammattijohtajia, Ebbe Sommarista alkaen. Keräsimme myös laajan numeerisen aineiston yrityksen kansainvälistymisen markkereista ja Suomen yhteiskunnan ja metsäteollisuuden kehittymisestä.

Metsän kansainvälistymistarinasta nousee käytännön johdon tasolla esille mm. seuraavaa:

  • Kansainvälistymisen johtamisessa on joskus tärkeää uskoa myös mahdottomaan – liika rationaalisuus vie pohjan innolta ja tämä asenne näyttäytyy pian koko yrityksessä.
  • Suomalaisten metsäyhtiöiden johtajien kansainvälistymisessä näkyy vahvasti mahdollisimman neutraalisti Idän ja Lännen välillä toimiminen ja halu pitää ratkaisuissa molemmat markkina-alueet mukana.
  • Yhteiskunnallinen tilanne vaikuttaa siihen missä kansainvälistymisen johtamisen painopiste on.
  • Suomen yhteydessä metsäyhtiöiden toimitusjohtajien osallistuminen poliittiseen päätöksentekoon on ollut keskeistä erityisesti suljetun maailmantalouden aikana (tässä 1910-1960-luvuilla) ja kun maa loi 1917 alkaen ensimmäistä kertaa omaa kansainvälistä politiikkaa. Metsän 2. ja 3. sukupolven johtajat muutamien muiden johtajien ohella johtivat Suomen vientiä ja loivat sen vientipolitiikkaa.
  • Perhejohtajat tekivät erittäin rohkeita, mutta maltillisia päätöksiä ja investointeja. ”Ammattijohtajien” tultua yrityksen johtoon, päätökset muuttuivat paljon irrationaalisemmiksi.
  • Johtajat luovat kussakin kontekstissa päätöksissään huomiota asioihin, jotka ovat heidän mielestään silloin keskeisiä. Serlachius-yrityksen kansainvälistymistä käsittelevät tutkimuksemme kertoo niiden olevan joko resursseissa, markkinoissa, teknologisessa benckmarkkauksessa, sisäisessä kehittämisessä sekä partneruuksiin tai poliittisesti orientoituneissa näkökulmissa tai näiden yhdistelmissä.
  • Liian syvä poliittinen yhteistyö voi lopulta viedä kilpailukyvyn ja viedä yrityksen ratkaisuun, jota johtaja itse ei halua. Vaikka metsäyhtiöiden johtajilla oli alussa suuri rooli ja sananvalta, suomalaiset metsäyhtiöt eivät 1960/1970-luvulta alkaen monessakaan asiassa johtaneet itseään itsenäisesti, vaan olivat lopulta osa kollektiivista Suomen Pankki – pankinjohtajat – vientiyhdistykset – yritykset päätöksentekoa, jossa niillä itsellä oli rakenteellisella tasolla aika vähän sananvaltaa.
  • Yhteistyössä on voimaa, mutta johtajien on tärkeää säilyttää suora yhteys asiakkaisiin. Metsäsektorin vientikartellit veivät lopulta johtajien suoran yhteyden loppuasiakkaaseen ja hiljalleen myös taidon toimia kansainvälisten kumppaneiden kanssa.

Aineisto koostuu mm. kirjeenvaihdosta, päiväkirjoista, toimitusjohtajien reflektioista ja muista asiakirjoista. Halusimme tutkia mihin toimitusjohtajat kiinnittivät huomiota tehdessään päätöksiä kansainvälistymisestä ja täten luoda pitkittäisen, mutta silti yksilöt huomioivan ymmärryksen kansainvälistymiseen liittyvästä päätöksenteosta. Huomasimme, että ajan kulku ja ympäröivän yhteiskunnan kehitys muuttivat merkittävästi sitä mihin toimitusjohtajat perustivat kansainvälistymispäätöksensä.

Ensimmäisen sukupolven edustaja, yrityksen perustaja G. A. Serlachius perusti 1800-luvun jälkipuolen päätökset vahvasti resursseihin (metsävarantoihin) ja markkinoiden tarpeisiin. Tsaarin Venäjän myöntämä yrittämisen vapaus ja maailmalla kasvava sotapropagadan painaminen mahdollistivat uudenlaisen toiminnan Tsaarin aikakauden Suomessa ja G.A. perusti yrityksen Mäntän etäisiin metsiin, uskoen kaukaisten metsien isäntänä toimimisen rajattomiin mahdollisuuksiin. 

Gösta jatkoi osaltaan resurssi- ja markkinaperusteista päätöksentekoa ja piti esim. kansainvälistä koulutusta niin itselleen kuin seuraajilleen todella keskeisenä investointina tulevaisuuteen. Hänen lapsensa mm. hallitsivat viisi kieltä kansainvälisten huippukoulututkintojen lisäksi. Gösta kuitenkin siirtyi nopeasti myös vahvasti politiikkaan nojaavaan päätöksentekoon. G.A:kin oli toki ollut vaikuttamassa osaltaan rautatie- ja jäänmurtajakysymyksiin, mutta Göstan aikana poliittisesta yhteistyöstä tuli päätöksenteon ehkä keskeisin alue.

Gösta oli mm. luomassa juuri itsenäistyneelle Suomelle, jolla ei ollut omia kansainvälisiä suhteita tai toimintaperiaatteita, vientisopimuksia ja vientijärjestöjä, jotka käytännössä olivat kartelleja. Tämä vei Göstan ja 3. sukupolven edustajan R. Erikin Suomen politiikan ytimeen. He olivat keskeisessä roolissa niin vientisopimusneuvotteluissa Saksan, Englannin, USA:n kuin Neuvostoliiton kanssa kuin muussa yleisemmässä poliittisessa toiminnassa. R. Erik esim. toimi niin ministerinä, Fullbright-stipidendijärjestelmän perustajana kuin kesäolympialaisten järjestelykomiteassa. 

Erik toi kuitenkin vahvasti osaksi yritystoiminnan johtamista, osin Gösta-isän kanssa, myös teknologisen benchmarkkauksen. Hän vieraili säännöllisesti maailman johtavissa tehtaissa ja toi sieltä ideoita ja innovaatioita, joita suomalaiset paperitehtaat usein ensimmäisten joukossa implementoivat käyttöönsä.

Vahva poliittinen sidonnaisuus ja yhteiskehitys, Suomen taloudellinen (ja erityisesti tuotanto- ja palkkakustannusten) nousu ja alan kannattavuuden keinotekoinen tukeminen lukuisine markan devalvaatioineen olivat tuoneen 1970 ja erityisesti 1980-luvulle tultaessa alalle kannattavuusongelmia. Neljännen sukupolven edustaja Gustaf olikin käytännössä aikakaudellaan poliittisen yhteiskehityksen ”uhri”. Hän ei enää ollutkaan keskeinen Suomen asioihin vaikuttaja, vaan osa poliittista päätöksentekokoneistoa, suositusten noudattaja. 

Gustafin aikana yrityksessä alkoi myyntiyhtiöiden perustaminen ulkomaille ja hän myös – pakon edessä – päätti yrityksen fuusioitumisesta Metsäliiton kanssa 1986, mutta tuli johtamismielessä huijatuksi ja pelasti perheen rahat myymällä perheen osuudet 1993. Vaikka kolme ensimmäistä sukupolvea – G.A., Gösta ja R. Erik – olivat kohdanneet aikakausillaan sotia, markkinoiden romahduksia ja monia henkilökohtaisia haasteita, he uskoivat lähes rajattomiin mahdollisuuksiin. Gustaf taas näki maailman mahdollisuuksineen hyvin melankolisesti ja faktojen läpi. Samaa trendiä jatkoivat ammattijohtajat.

Ammattijohtajat ovat palanneet markkina- ja resurssilähtöiseen päätöksentekoon. He ovat seuranneet kilpailijoiden päätöksiä ja nojanneet liiketaloustieteen periaatteisiin. Yritys teki kasinotyylisiä suoria investointeja ulkomaille 1990-luvun jälkipuolella hurjaa vauhtia, haluten olla suurimpien ja kauniimpien joukossa. Investointien järjettömyys kuitenkin paljastui pian ja 2000-luvun alku meni näiden kannattamattomien investointien myymisessä ja yrityksen pitämisessä hengissä. Sittemmin Metsä on löytänyt tasapainon Euroopan markkinoille keskittyneestä tuotannosta. Sen ammattitoimitusjohtajat ovat ilmentäneet toimitusjohtajan pohdinnoissa mm. sitä kuinka Suomen lippua ei kannata heiluttaa ulkomailla, asiakkaan kuunteleminen on erittäin keskeistä ja kestävyysperiaatteiden inkluusio on keskeinen osa yrityksen menestyksekästä kehitystä.

Alla olevat aikajanat tiivistävät Metsän kansainvälistymiskehityksen läpi aikojen ja tapahtumien ja nostaa esille muutamia toimitusjohtajien ilmaisemia uskomuksia.

Linkki ja viite artikkeliin:

Leppäaho, T., Mainela, T. & Paavilainen-Mäntymäki, E. (2023). Opportunity Beliefs in Internationalization: A Microhistorical Approach. Journal of International Business Studies, in press.