^

International Family Enterprise

In English
Facebook Instagram
Projekti Ihmiset Yrityksille
Yhteistyö
Ota yhteyttä
Instagram

"Enabling Internationalization Excellence for Family Enterprises"

IFE, 2017

Facebook

Lue blogia

Perheyritykset ja strategiset muutokset COVID-19-kriisin aikana

Aivan kuten kaikille pienille yrityksille, COVID-19-kriisi on raskas perheyrityksille. Kokonaisuutena perheyritykset kuitenkin yleensä selviävät kriiseistä muita yrityksiä paremmin. COVID-19-kriisin aikana yritysten tulee sopeutua lukuisiin haasteisiin, kuten:

  • Vaadittujen terveyden suojaustoimenpiteiden käyttöönotto
  • Alentunut tuotanto ja kysyntä
  • Alihankinta- ja jakeluketjujen häiriöt, kun valtiot asettavat säännöksiä ei-välttämättömille toimialoille ja työntekijät käsketään koteihin (Kraus et al., 2020).

Perheyritysten poikkeukselliseen kriisiselviytymiskykyyn liittyy perheyrityksille ominaiset selviämispääoma (sukanvarressa pidetään perinteisesti rahaa huonoja aikoja varten), vahva sosiaalinen pääoma (monet verkostosuhteet yrityksen ulkopuolellakin ovat useita vuosikymmeniä vanhoja) ja kärsivällinen taloudellinen pääoma (ei tavoitella pikavoittoja; Sirmon & Hitt, 2003). Perheyritykselle kvartaali onkin usein neljäsosavuoden sijaan yksi sulkupolvi, 25 vuotta. Jos perheyritys ei heti kohta kassakriisiä, niillä on hyvät mahdollisuudet selvitä kriisistä omia vahvuuksiaan hyödyntämällä.

Kriisin aikana esiin nousee uudenlaiset tarpeet. Aivan kuten sotien aikana suomalaiset paperitehtaat muunsivat tuotantoaan sotien tarpeisin, nyt CODIV-19-kriisin aikana Suomessa esim. yli 170-vuotias perheyritys Ahlström-Munksjö (joka yleensä tuottaa teollisia suodattimia) on muuntanut tuotannon suojamaskien valmistamiseen. Myös suomalainen LifaAir on siirtynyt suojamaskien valmistamiseeen, ja yhdessä yritykset pystyvät tuottamaan kuukausitasolla kymmeniä miljoonia maskeja. Myös käsidesipulaan on löytynyt Suomesta nopeita reaktioita. Suomalainen viskituottaja Kyrö Distillery siirtyi käsidesin tuottajaksi, toimittaen ensisijaisesti sairaanhoitopiireille. GVK Coating Technology siirtyi myös käsidesin tuottajaksi ja on pystynyt jopa nostamaan yrityksen henkilömäärää, samalla kriisin tarpeisiin vastaten. Myös muualla Euroopassa ainakin Giorgio Armani Group, Mey, Trigema ja Melitta Group ovat suunnanneet tuotannon lääketieteellisten suojavarusteiden valmistukseen (katso Kraus et al., 2020).

Kuinka perheyritykset voivat selvitä markkinaheilahteluista?

Perheyritysten tulisi tässä kriisitilanteessa keskittyä suojelemaan perheen liiketoimintaa ja käyttää heille luontaista intuitiota, innovatiivisuutta, luovuutta ja nopeaa reagointikykyä. Kriisien aikaan yritykset tyypillisesti sopeuttavat toimintaa, pyrkivät säilyttämään ydintoiminnot ja/tai innovoivat ja jotkut päätyvät lopettamaan liiketoiminnan. Liiketoiminnasta luopuminen ei ole pitkään linjan perheyrityksille ensisijainen vaihtoehto, vaan ne pyrkivät selviämään muilla keinoilla, jotta voivat siirtää liiketoiminnan seuraavallekin sukupolvelle.

Haastattelin nyt COVID-19-kriisin aikana suomalaista veneitä valmistavaa toisen sukupolven perheyritystä kriiseistä selviämisen aihepiirissä. Noin 60-vuotias perheyritys on käynyt läpikäynyt: (i) 1990-luvun laman; (ii) Vuoden 2009 rahoituskriisin; ja (iii) COVID-19-kriisin maalis/huhtikuussa 2020.

1990-luvun laman jälkeen yksityishenkilöiden veneiden kysynnän romahdettua yritys loi uutta liiketoimintaa business-to-business-puolella aloittamalla bussipysäkkien ja design-huonekalujen valmistamisen lasikuituosaamisensa pohjalta. Tällä hetkellä tuon laman pakottava uuden liiketoiminnan alue muodostaa puolet liikevaihdosta ja on tärkeä tukiranka yritykselle myös tänä päivänä.

Vuoden 2009 finanssikriisin aikaan yritys oli juuri lanseerannut seitsemän eurooppalaista palkintoa niittäneen venemallin. Kriisin myötä se ei koskaan alkanut valmistamaan kyseistä venettä. Kriisin myötä se päätyi lopettamaan suurveneiden tuotannon kokonaan, keskittyen vain kahden pienimmän venemallin tuottamiseen ja myymiseen. Tämä sai yrityksen kannattavammaksi kuin koskaan aikaisemmin.

COVID-19-kriisin aikana yritys on aloittanut kysyntähaasteista huolimatta laajoja uudistamisprojekteja. Se uudistaa parhaillaan liiketoimintaansa digitalisoimalla myyntiprosesseja. Lisäksi se kehittää prosesseja säännölliseen vientitoimintaan, tavoitellen ensimmäistä kertaa historiassaan säännöllistä vientiä. Yritys myös jatkaa vahvasti sähköveneen moottorin parannustyötä yliopistoyhteistyönä. Kokonaisuutena yritys on siis voimakkaasti uusiutunut jokaisen kriisin yhteydessä ja jatkanut sen jälkeen entistä vahvempana eteenpäin. Tämä on toki vaatinut kohtuullisen riskinoton tasoa ja säästöjä kriisitilanteisiin.

Kraus ym. (2020) mukaan perheyritykset Saksassa, Itävallassa, Sveitsissä, Liechetnsteinissa ja Italiassa ovat tehneet seuraavia toimia COVID-19-kriisistä selvitäkseen: (i) Työpäivien lyhentäminen; (ii) Etätyön helpottaminen (kotitoimistojen kalustaminen ja extravälineistön hankkiminen); (iii) COVID-19-virukseen liittyvien pelkojen intensiivinen ja proaktiivinen käsittely työntekijöiden kanssa; (iv) Entistä vahvempaan solidaarisuuteen keskittyminen; (v) Voimakas muutos kohti digitalisaatiota.

Esimerkiksi saksalainen Miele on vähentänyt tuotantoaan ja operatiivista toimintaanta minimiin, ja lyhentänyt työpäiviä. Yritys ei tällä hetkellä saa hankittua tarvittavia osia, eikä se pysty jälleenmyymään liikkeiden ollessa suljettuina. Saksalainen Sennheiser on uudelleenorganisoinut tuotannon kahteen vuoroon ja mahdollistanut etätyön aina kuin mahdollista. Sen liikkeet ovat väliaikaisesti kiinni, mutta nettikauppa toimii.

Tästäkin kriisistä selvitään! Perheyritysten tulee nyt keskittyä vahvuuksiinsa innovoida ja olla luovia, toiveikkaita ja ketteriä, sekä pitää edelleen se oma 25 vuoden kvartaalin mielessään. Uuden liiketoiminta-alueen valtaaminen ei ole kaikille mahdollista, mutta mielikuvituksen kannattaa joka tapauksessa antaa lentää. Voimia kaikille Korona-ajan keskelle!

Viitteet:

Kraus, S. Clauss, T., Breier, M., Gast, J., Zardini, A., & Tiberius, V. (2020). The economics of COVID-19: Initial empirical evidence on how family firms in five European countries cope with the corona crisis. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, forthcoming.

Sirmon, D.G. & Hitt, M.A. 2003. Managing resources: Linking unique resources, management, and wealth creation in family firms. Entrepreneurship Theory and Practice 27 (4), 339-358.