Palveluliiketoiminnan muotoilija Petri Aaltonen kertoo, miten palvelubisneksen ja asiakaslähtöisen ajattelun ytimessä ei ole se, kuinka arvokas asiakas on yritykselle, vaan se, mitä arvoa asiakas kokee saavansa yritykseltä. Siksi ei olekaan mielekästä korostaa perinteisiä asiakasarvon määritelmiä (ml. diskontattu kassavirta), vaan palveluiden tuottamisessa tulisi olla kyse ”tunteen tasosta ja merkitystasosta” – ennen kaikkea arvokokemuksesta. Jäinkin pohtimaan sanaa arvo(t) liiketoiminnan kontekstissa.

Viime aikoina olen seurannut ystäväni päivityksiä LinkedInissä. Kiitollisena ”asiakkaana” tiedän, että niin yksityisessä elämässään kuin työskennellessään omalla alallaan palveluliiketoiminnan ytimessä, ystäväni on rohkaisemisen ammattilainen. Poikkeuksetta, lukiessani kyseisen yhteisöpalvelun ”virtaa”, saan todistaa hänen arvostavaa asennettaan työkavereitaan, asiakkaitaan ja ystäviään kohtaan, oli kyseessä sitten enemmän myynnilliset ja markkinoivat sisällöt tai henkilökohtaisemmat urapäivitykset. Ystäväni toimintaa ja tavoitteita ankkuroivan arvon voisikin sanoa olevan rohkaisu. Ensisijaisesti hänelle ei ole kyse siitä, kuinka suuren määrän hänen rohkaisevat sanansa ja toimintansa tuo lisää kassavirtaa edustamalleen yritykselle, vaan siitä, minkälaisen arvon hänen toimintansa antaa asiakkaalle kokemuksen ja merkityksen tasolla. Hän on sisäistänyt arvon ja asenteen (vai kenties brändin?), jolla on mahdollista tavoittaa ihmisiä sekä järjen että tunteen tasolla.

Jos palvelussa ja sen johtamisessa on kyse arvokokemuksesta, väittäisin, että juuri henkilötasolla välittyvällä arvostuksella tulisi olla suurempi rooli palveluyritysten rakentaessaan tuota kokemusta arvosta. Ei vain siis kilpailua siitä arvosta, joka asiakkaalla on yritykselle, vaan nimenomaan tuosta asiakkaan tunteen ja merkityksen tasolla koetusta arvosta, mikä yrityksestä ja sen kanssa työskentelemisestä on asiakkaalle. Kuten Aaltonen toteaa, palvelun tuottamisessa täytyy tuntea ja nähdä asiakas, sekä hänen tarpeensa, jolloin on mentävä lähelle ihmistä: ”Johtajan asenteen pitäisi olla se, että olen täällä oppimassa, en vain johtamassa.”

Koska palvelubisneksen osuuden nähdään kasvavan yritysliiketoiminnassa, on syytä nostaa esille, miten arvokokemusta ja palvelua johdetaan perheyrityksissä, joissa sisäisten arvojen nähdään vahvasti ankkuroivan niiden toimintaa. Eikä vähiten siksi, että arvot luovan perheyrityksen kulttuurin ja johtamisen perustukset, pohjustaen sekä sen tavoitteet että toimintatavat. Näillä ”arvojohtajilla” onkin mielestäni suuri potentiaali olla rohkaisemassa sekä asiakkaitaan, että muita sidosryhmiään pohtimaan arvojen merkitystä ja niiden voimaa esim. palveluiden muotoilussa ja tuottamisessa.

Satu

Luin Yrittäjän Taivas+Helvetti Vol. 3 –kirjaa, jossa kerrotaan ylöjärveläisen Avant Tecno –perheyrityksen perustajan, Risto Käkelän yrittäjätarinaa. Risto kertoo, kuinka vuonna 1992 tanskalainen Jorgen sattui kävelemään Avant Tecnon ensimmäisten ulkomaanmessujen viimeisenä päivänä yrityksen messuosaston kohdalla juuri kun he käynnistivät maatalouskuormaajansa käyntiin, ja Jorgenin kokeiltua kuormaajaa tapahtumat johtivat siihen, että hänen ja vaimonsa pitämä pieni navetassa toimiva ja maatalouskoneita maahantuova yritys aloitti yhteistyön Avant Tecnon kanssa. Tanskaan on sittemmin myyty 70 miljoonalla eurolla yrityksen koneita, ja vuonna 2017 Risto luovutti Jorgenille muistolahjan ”ensimmäisestä 25 vuodesta”.

”Se oli onnekas tapahtuma molempien kannalta. Jos kone olisi kiskaistu käyntiin kymmenen sekuntia myöhemmin, Jorgen olisi ennättänyt kävellä ohi jo niin pitkälle, ettei olisi ehkä kääntynyt takaisin.”

Ranskan presidentti Emmanuel Macron on parhaillaan valtiovierailulla Suomessa. Hän aloitti eilisen puheenvuoron muutamalla lauseella suomen kieltä. Tanskassa hän aloitti muutamalla lauseella tanskaa. Hänen suomen kielen lausuminen oli osin sinne päin, mutta osin varsin hyvää. Toisaalta hänen ääntämisellä ei ollut juurikaan mitään väliä. Suomalaisten kasvot kääntyivät heti leveään hymyyn.

Tutkimukseni mukaan yksi tärkein keino päästä lähemmäs kansainvälistä partneria tai asiakasta on yhteisen vapaa-ajan viettämisen lisäksi opetella kohdemaan kieltä ja kulttuuria.

Tutkimustani varten haastattelen kansainvälistyvien pienyritysten perustajia. On enemmän sääntö kuin poikkeus, että heillä on haasteita ajan, rahan ja muiden resurssien puutteen kanssa. Kuitenkin samaan aikaan he kykenevät unelmoimaan suuria, omistaen vakaan uskon siihen, keitä he ovat ja mitä he tekevät. Saatat samaistua tai sitten et, mutta olen itse saanut tuon saman vaikutelman suurimman osan tapaamieni yritysjohtajieni ja haastattelemieni yrittäjien kohdalla. Myös sijoittajat, joiden osallisuus on elintärkeää monen startup-yrittäjän mukaan, jakavat jotain oleellista tuosta unelmointikyvystä, kantaen mukanaan tuon uskon ”ilosanomaa”.

Olemassa olevilta luottamuksellisilta verkostosuhteilta kysyminen on tehokas tapa löytää uusia verkostosuhteita kansainvälisen liiketoiminnan kasvuun. Projektin tutkimustulosten pohjalta näyttää, että nykyiset pk-perheyrittäjät voisivat käyttää verkostojen verkostoja tehokkaammin. Yrittäjälle ei koidu kustannuksia, kun hän kysyy olemassa olevilta tuttavilta, että tuntisivatko he jonkun sopivan verkostosuhteen jollakin halutulla alueella. Toisaalta tämä säästää myös aikaa, sillä kun esittely uuteen verkostosuhteeseen tekee joku, johon molemmat osapuolet luottavat, luottamus syntyy tässä suhteessa nopeammin.

Last September 2017 I started my journey towards PhD degree, and as a crucial part of it, the data collection of our research project started in the beginning of 2018. Having visited and interviewed a bunch of interesting family SMEs in Finland, I feel confident that we are digging a fruitful and important turf of internationalization phenomena, and that there is a lot to learn from these stories of successful family enterprises. For now, I won’t go that deeper into the insights relevant to our research project (because there are still many interviews to be made during the spring and, thus, more insights to be taken into consideration), but rather I would like to reflect these enterprise visits to the researcher’s work and career development in general. Being at the early stage of my PhD degree path and having done few courses related to the research field and methodology, I think that, just like the case often is with lower level degrees, there should be compulsory internship or practical training period for each PhD to really get to know, what the real world is really like regarding one’s own research field.

Olen tutkijanurani (2008-2018) aikana perehtynyt syvästi 23 suomalaisen pienen ja keskisuuren perheyrityksen kansainvälistymiseen. Tässä kirjoituksessa esittelen tutkimukseni kautta tekemiäni yleisiä havaintoja erityisesti näiden 23 pk-perheyrityksen kansainväliseen verkostoitumiseen ja kulttuuriosaamiseen liittyen. Lopussa vielä valotan miten 1870-1930-lukujen perheyrittäjät (Serlachius, Schauman, Waldén, Ahlström) verkostoituivat ja hallitsivat vieraat kulttuurit.

As I’m writing this, I’m sitting in a bus. The bus is taking me to Austria, where I’ll spend a couple of days visiting my friends before heading towards the expected white Christmas in Finland. My trip has started from Milan, where I attended an European International Business Academy Conference of current research related to my own research field. Now, having a good 5-hour ride for myself, I start reflecting on the past six months of research and my next steps in this process. So, in addition to a simple bus ride with a nice view over the Alps, I find myself being on a mental journey of some sort inspired by the things I see around me.

My newest publication* deals with how SMEs are able to build international network ties wisely to an institutionally different foreign market. We investigated eight Finnish SMEs who had exports via agents / distributors, sales subsidiaries, or a production subsidiary in the French market. We interviewed both Finnish managers and their French collaborators. We used the concept of institutional logics to find out about the cultural and material practices typical of Finnish and French business culture / SMEs.

PwC recently conducted a large-scale Family Business Survey Report about family enterprises both globally and in Finland. The survey dealt with various themes, among which a closely examined one was internationalization. In Finland, 54 phone interviews and 57 face-to-face interviews were conducted, which yielded some interesting findings. Finnish family enterprises expect more growth than their counterparts in Sweden, Germany and globally, both overall and in terms of international sales during the next five years. The survey, however, raises a concern over the relatively low willingness among Finnish family enterprises to use nonfamily executives in running the business. According to the survey, enterprises with nonfamily executives tend to grow more aggressively. Accordingly, it asks whether Finnish family enterprises are capable enough to achieve the high international growth targets with current skills, people and product/service portfolio.